За да постигнете най-доброто в другите, не можете просто да кажете „Направи го!“ И да очакваш да се отдръпнеш и да гледаш как работи екипът ти. Делегирането може да е критичен инструмент за лидерство, но най-вдъхновяващите лидери правят повече от просто да произнасят и дават насоки. Това са въпросите, които мениджърите задават - те провокират мисълта и вдъхновяват другите да мислят творчески, да се ангажират, да бъдат отговорни и да предприемат действия.
Но как лидерите да се държат мотивирани и ангажирани? Оказва се, те си задават и няколко ключови въпроса.
Помолих четири високоенергични, ангажиращи лидери да споделят предизвикателните въпроси, които често си задават - такива, които им помагат да бъдат по-добри лидери. Ето какво казаха те.
1. „Правя ли правилното нещо за правилния разум?“
„Понякога е лесно да оставим политиката на офиса или силната личност да се отклонява от решенията, “ казва Енджи Гелс, вицепрезидент по човешки ресурси в Nielsen Company, „така че трябва да се запитам:„ Постъпвам ли правилно за правилното причина? "
Например, когато вземате решение за структурата на организацията, може да е лесно да се изгради екип около един конкретен индивид, а не да се отстъпи назад, да мислите критично и да вземете по-строго, но по-стабилно решение, което е най-доброто за работния поток на компанията и резултати.
Отговаряйки на въпроса си, Гелс казва, че може да се увери, че решението, което взема, е в най-добрия интерес на всички в компанията. „Това ми помага да се съсредоточа върху голямата картина, а не върху по-малко парче от пая. Това дава възможност за по-дългосрочно мислене, а не само за краткосрочно поправяне. “
И това е помогнало на Gels да изгради силна професионална репутация. „Успях да спечеля доверие по този начин и станах известен като човек, който ще даде честно мнение, дори ако се различава от останалата част от групата.“
2. „Прекарвам ли достатъчно време с екипа си?“
„Присъствието на полето беше вградено в начина, по който се водя от началото на моята кариера в продажбите“, казва Кевин Арсено, вицепрезидент на региона на Тихоокеанския бряг за Nabisco Brand of Mondelēz, International. „Винаги съм чувствал, че лидерът трябва да присъства с неговия екип - не само на срещите, но и на тяхната трева, наблюдавайки ги как правят, наблюдавайки и задавайки въпроси.“
Това време лице в лице с членовете на екипа позволява на Арсено да види от първа ръка над какво работят хората му, какво им е важно, какво ги мотивира и предизвикателствата, пред които са изправени - а не да води отдалеч. Тук има игра за обратна връзка.
„Няма заместител за прекарване на време с хора, ако се интересувате от развитието им“, казва Арсено. „Никога не можеш да прекараш твърде много време с екипа си.“
3. „Когато хората се отдалечат от мен, активира ли се потенциалът?“
Крейг Рос, изпълнителен директор и президент на Verus Global, казва: „Въпрос, който всички трябва да си зададем, е„ Когато хората се отдалечат от мен, потенциалът му се активира? “
Рос, който е обучил и обучавал топ лидери във фирми, включително P&G, Aetna, Nestlé и Ford, вярва, че като ръководители, „нашето предизвикателство трябва да бъде да активираме другите, а не да ги ограничаваме или ограничаваме.“
Вероятно сте имали нещастието да работите за шеф, който управлява чрез ограничаване на своя екип. Има име за този тип шеф: микроманиджър. Неговият речник е пълен с фрази, започващи с „Не можеш“, „Не мисля, че трябва“ или „Не го прави по този начин.“ Служителите се отдалечават от тези разговори, чувствайки се подценени и непродуктивни.
Ето начин да се уверите, че не сте от тези мениджъри: Подхождайте към всеки разговор като възможност да отключите творчеството, увереността и инерцията на този човек, като я попитате какво работи добре, какво е научила и как би искала да Excel.
Всяко взаимодействие - било то с връстници, началници или подчинени - може да бъде възможност да предизвикате другите да бъдат повече и в крайна сметка да постигнат повече.
4. „Кой ще ме замести и готов ли е той или тя?“
„Добрият шеф ми каза, че най-добрият начин да постигна успех в кариерата ми е да избера и да изживея собствената си подмяна“, казва Стефани Матюс, изпълнителен директор на стратегията в реално време с Голин. „Това означава да предизвикам членовете на моя екип да продължат отвъд тяхната длъжностна характеристика.“
Когато Матюс вижда задача, която лесно би могла да си направи сама, тя си задава въпроса: „Кой ще ме замести и готов ли е той или тя?“ Това й дава шанс да спре, да размисли и да обмисли дали някой от екипа й трябва да поеме задачата, вместо да се справя сама.
"Вероятно бих го направила по-бързо с по-малко промени, но като го направя, екипът ми не печели нищо", казва тя. „Бях също щастливо изненадан, когато интерпретацията им на проект е нещо различно - и по-добро - от това, което бих направил.“
Но внимавайте: Приготвянето на наследници е дългосрочен ангажимент - не е въпрос да задавате дали търсите незабавно удовлетворение! „В краткосрочен план, казва тя, „ задаването на този въпрос може да забави нещата, но дългосрочните резултати са мощни. “Всъщност овластяването и наставничеството на другите позволи на Матюс да расте в собствената си кариера и да я освободи да поеме нови и вълнуващи проекти.
Задавайки си тези четири въпроса, можете да вземате информирани решения, да разберете какво прави екипа ви отметка, да развивате потенциала на служителите и да развивате други лидери, които да ви успеят.
