Мой клиент (ще го наречем Бил) се бореше с екип, който нямаше ентусиазъм. По думите му: „Енергично ние сме по-плоски от четиридневна сода.“ Служителите му изостават - и изглежда не им пука.
Бил беше в края на остроумието си, опитвайки се отново да ги накара да бъдат изпомпани и страстни. И така, той насрочи среща, на която планираше да каже, че е по-добре да започне промяна в отношението или ще „започне да прави някакви промени в персонала.“ Но Бил имаше промяна в сърцето в последната минута и отмени среща. Помоли ме да разгледам какво всъщност се случва за неговия екип и да го посъветвам какво да предприеме, за да ги вдъхнови да работят до техния потенциал.
Не е необичайно мениджърите, които искат да мотивират служителите си, поне да са обмислили заплашителния подход на Бил. Защото дори хората, които мразят работата си, намират перспективата да я изгубят, влиза в най-дълбоките си страхове и несигурност - и така, поне отвън, изглежда, че работят по-усилено.
Но на практика хората, които се страхуват да не бъдат уволнени, са склонни или да „се откажат от мястото си“ и да изместят фокуса си от предоставянето на стойност, за да не бъдат уволнени, или да напуснат по-добра (и по-безопасна) работа. И в двата случая думата започва да се разпространява, че компанията има репутация, че има култура, основана на страха, и това не е вида на PR, който всеки иска.
Така че, ако заплахата с уволнение на служителите ви не е наистина интелигентен вариант, какво можете да направите?
За начало започнете с разбирането на характеристиките, които мотивират служителите повече от парите. Даниел Пинк автор на Drive: Изненадващата истина за това, което ни мотивира, се отнася до три условия, които задвижват работата на работното място. Той ги нарича „мотивационната трифекта“. Те се състоят от:
"1. Автономност - желанието да насочим собствения си живот.
2. Майсторство - желанието да станете все по-добри и по-добри в нещо, което има значение.
3. Цел - копнежът да правим това, което правим в услуга на нещо по-голямо от себе си. “
Добавете към списъка на Pink характеристиките на оригиналност (искреност) и измерване (имащи начини обективно да проследявате успеха на хората) и сте започнали добре. Ето как можете да превърнете всичките пет от тези характеристики в използваеми тактики за лидерство, за да вдъхновите служителите да дадат най-доброто от себе си.
1. Автономност
Чрез интервюта открих, че някои от екипа на Бил се чувстват микроуправлявани и недоверие. Те реагираха като по-малко и по-малко инициативи, неправилно интерпретирайки неговите необичайни критики към работата им за неодобрение. Бил си мислеше, че ги вдъхновява с предизвикателства, когато това, което той наистина правеше, разрушаваше увереността им да мислят и действат сами.
Поканете хората да използват мозъка си. Хората намират работата за интересна, когато могат да използват креативността, дискретността и преценката си, за да свършат нещата. Безпроблемната работа е умопомрачително скучна и отнема нашата способност или желание да мислим. Когато ни е скучно, времето се влачи и така се чувстваме. Така че, дайте на хората задачи, които са достатъчно предизвикателни, за да им помогнат да се разтягат - и не забравяйте да разпознаете какво правят правилно.
Когато Бил позволи на служителите си да поемат собствеността върху техните проекти и съчета, че с повече похвали в допълнение към критиките си, той изгради доверието им и видя увеличаване на ангажираността.
2. Майсторство
Някои от младшите членове на екипа на Бил се чувстваха сякаш в колело, безкрайно изпълнявайки същите, безспорни задачи в подкрепа на целите на екипа - без оглед на развитието на собствените си умения. Бил започна да се смесва в по-трудни задачи с директна производствена работа, както и да включва коучинг.
Насърчавайте и очаквайте от хората да изследват и развиват своите таланти. Когато се очаква хората да продължат собственото си саморазвитие, те растат и растежът се чувства добре. Но да се научим да се напъваме да растем също е умение, така че е важно мениджърите да насърчават и предоставят възможности за своите доклади, за да се ангажират да развиват майсторство в някои от своите работни умения.
3. Цел
Екипът на Бил беше изгубил представа защо тяхната група съществува и защо работата им е важна. Така на срещите на екипа Бил започна да предоставя актуализации за случващото се в по-голямата организация, за която може би не са били запознати, свързвайки текущото развитие на компанията с работата и приноса на екипа.
Наречете го смисъл или разбиране на духовното „защо” на работата: Целта е да се види връзката между това, което правим, и как нашата работа прави положителна промяна в света. Дори да има дни, в които работата е тежка или дълга, ако хората знаят, че допринасят за нещо по-голямо, те ще се чувстват по-добре и по-мотивирани.
4. Истинност
Безсилието на Бил от екипа му доведе до това, че той се отдръпва и емоционално се откъсва от тях. В резултат на това те се почувстваха така, сякаш се е проверил. Бил нямаше нужда да заплашва служителите си (или да дава на всички разговори за рах-рах пич), те го чакаха да сподели това, което е разочарован - честно и състрадателно. Той трябваше да поиска помощта им, за да промени нивото на енергията и ангажираността на екипа към упорита работа, вместо да се опитва сам да измисли проблема. След като той започна да практикува като уязвим и правдив, неговите служители започнаха да поемат повече отговорност за собствените си енергийни нива и фокус. Работата и отношението им се подобриха.
Истинността е комбинация от това да казваш истината и да си уязвим. Хората работят за хора, а не само заплата и когато се доверяваме и се възхищаваме на хората, за които работим, се чувстваме по-сигурни и по-вдъхновени да дадем всичко от себе си.
Така че, прекарвайте по-малко време в мислене за това, което шефът може да каже, и бъдете лидер, като отделяте време за искрена връзка с другите.
5. Измерване
Необходими бяха известни усилия, за да се свърже работата на всеки човек с „твърди“ показатели; но след като го направихме, всички в екипа на Бил почувстваха облекчение да разберат как изглежда успехът. Това беше нещо повече от спечелване на одобрението на Бил: Те имаха цели, които можеха да целят и да изпълнят.
Хората трябва да видят как усилената им работа и потта съществено променят. Ако целта идва от разбирането на инициативите на компанията с голяма картина, измерването е данни за това как нечии усилия допринасят за целите на екипа. Всяка работа, функция и роля трябва да има показатели, прикрепени към нея, които позволяват на хората да се състезават срещу себе си, за да се подобрят. Хората, които са на работа, които също имат обективни, базирани на данни измервания, е по-малко вероятно да губят време, играейки политика или да се опитват да впечатлят шефовете си. Те съсредоточават повече енергия върху вършенето на работата си.
Използването на картата „Ще уволня някого“ не е мотивационна, а е жестока. Но тези тактики ще вдъхновят, енергизират и ще увеличат ангажираността, което трябва да се опитва всеки лидер. Не се стремете да внушавате страх: Целете да създадете среда, която позволява на служителите ви да бъдат безстрашни и да дават най-доброто от себе си всеки ден.
