След като проправих пътя си от координатор за продажби на първо ниво до мениджър на проекти за глобална марка, бях гладен и развълнуван за следващата стъпка в кариерата си. Исках да бъда старши мениджър и да ръководя собствен екип.
Знаех, че във фирмата ми има място за растеж, затова се прибрах и се потопих в работата си. И година по-късно ме повишиха на ръководна позиция - най-накрая моята упорита работа се изплати. Бях абсолютно еуфоричен.
Бях излял времето и енергията си, за да превърна целта си в реалност и след като тя действително се случи, вярвах, че трудната част е приключила. В крайна сметка знаех работата си - и компанията - отвътре и отвън.
Колко бях наивно и погрешно бях!
Открих, че съм абсолютно разтревожен, когато стана дума за мениджър. Но чрез комбинация от желанието ми да успея (и нека бъдем честни, страх от неуспех), съвети от менторите и като цяло просто съзрях в моята роля, за щастие успях да коригирам курса.
Ето трите капани, в които попаднах - и как можете да ги избегнете:
1. Неуспешно установяване на граници
Тъй като вече познавах и бях приятелски настроен с повечето мои служители като нов мениджър, реших, че това ще бъде само положителен фактор, когато влязох в новата си роля. Въпреки това, скоро научих проблема с това да бъда приятели първо, когато един от моите ръководители на проекти проби крайно неподходяща шега пред целия ми екип по време на среща.
Поправката
Почувствах се изправена пред дилема: издърпайте шегата и по същество подкрепяйте поведението или говорите нагоре и рискувам потенциално да навредя на това, което беше страхотно приятелство с обидения член на екипа (и бившия ми колега). Претеглих възможностите си и реших да се обърна към него, като го нарекох като неподходящ. Урок: Загубата на титлата „готин шеф“ не е толкова важна, колкото поддържането на професионална среда - да не говорим за уважението ми като мениджър.
2. Не делегиране на вашия екип
Мразя да заявя очевидното, но едно предизвикателство при преминаването от редовен служител към мениджър е, че сега имате цяла група хора, които чакат вашата насока по проекти и информация за това, което могат да направят. Бях толкова свикнал с манталитета си да отида, да отида, да отида (особено докато ме биваше дупето, за да бъда повишен), че ми беше много трудно да раздавам работа, че знаех, че не само съм способен да правя, но и ще се разтърся. Нежеланието ми да се делегирам постоянно ме биваше по рамото, когато беше 19:00, а аз все още бях в кабинета си.
Поправката
За начало, говорете индивидуално с всеки свой служител за това, което правят, как го правят и в какво биха искали да бъдат част. След това сравнете това със собствения си списък с отговорности. За какво нямате време? Какво би могъл някой друг да направи по-добре? И какво преди това правехте в противоречие със задължението ви да управлявате?
Бъдете честни за това колко сте продуктивни и колко можете да поемете, и не се страхувайте да изпуснете неща, които преди са били под крилото ви. Когато намерите този баланс, целият ви екип - включително и вие - ще напуска офиса всеки ден в разумно време с всичко, което е готово.
3. Не предоставяте трудна обратна връзка
Никой не обича конфликти или конфронтации, но като мениджър е ваша отговорност да оценявате и предоставяте обратна връзка на служителите си дори в най-трудните ситуации. Преди да сте мениджър, трябваше само да се тревожите за себе си, а това беше много по-лесно, отколкото да управлявате набор от личности и различни стилове на работа.
Сблъсках се с много ситуации, които ми се искаше просто да избегна и да продължа с моята „истинска“ работа, но разбрах, че без обратна връзка, аз само се настройвах - и най-вече екипа си - за провал.
Поправката
Оказва се, че голяма част от това да бъдеш мениджър дава обратна връзка - това е буквална част от работата сега, а не само някаква добавка. Това обаче не означава, че трябва да сте постоянен носител на лоши новини. Създавайки седмично индивидуално лице с всеки човек, вие отделяте време и за двете да хвалите и да решавате всички проблеми. Това прави много по-малко страшно както за вашия пряк доклад, така и за вас.
Независимо дали говорите за проблем с недостатъчното изпълнение, за неподходящо действие или за малко объркване, като например печатна грешка в доклада за цялата компания, дръжте изявлението си кратко и кратко. И само защото това, което предлагате е критична обратна връзка, не означава, че трябва да излезе критично - винаги го връщайте към въздействието на грешката, а не защо този човек е най-лошият.
Честно казано, най-голямата ми грешка беше фактът, че бях фокусиран единствено върху собствения си успех. Въпреки че първоначално не бях честен за това, скоро разбрах, че в повечето от общуването ми участват само мен, аз и аз. Но когато станете мениджър, трябва постоянно да помните, че вече не сте само вие, които заслужавате внимание.
Така че, най-голямото нещо, което можете да направите за служителите си, е да подхранват и развиват техния талант и да се опитват да открият техните цели и мотивации. Открийте какво ги кара да текат и винаги бъдете отворени за техния принос. По този начин можете да ги позиционирате по-добре за успех - което в крайна сметка ви поставя и за успех.
(И ако все още се нуждаете от малко тласък в тази нова роля, кариерният треньор, специализиран в нови мениджъри, може да ви помогне да преминете през всички онези тежки ситуации - сериозно, не е нужно да го правите сам!)
