По време на кариерата ми по човешки ресурси беше трудно да пренебрегна позицията на мениджърите, които се оплакват от все още (сравнително новото) предизвикателство за управление на Millennials, поколение, което често се възприема като подчертано независимо и упорито. Ако Google „управлява Millennials“, ще намерите множество съвети за работа с тази „трудна порода“ от служители. YouTube има много хиперболични видеоклипове. Макар че мнозина са с език в бузата, те говорят за погрешните комуникации, които могат да се появят при много поколение работна сила.
Въпреки това, Millennials наистина искат да постигнат страхотни неща и да допринесат за организациите, за които работят. В техен интерес е мениджърите им да подкрепят тези цели и да използват силните си страни.
Каква е голямата сделка?
Бих се надявал, че Millennial и Gen Y-башингът е толкова прищявка, колкото кале, масло кафе и Flappy Bird. Но всъщност тази своеобразна детска реторика от по-възрастните поколения е просто историята, която се повтаря. В по-голямата си част Millennials и последните градове не са еднозначно по-разрушителни за работната сила, отколкото Gen Xers или Boomers. Когато ген X (роден в средата на 60-те до началото на 80-те години) навлезе в работната сила, техните бумерски старейшини бяха еднакво раздразнени и ги представяха като амбициозни похитители, характеризирайки ги като цинични, инфантилни, недоверчиви към институциите и непрактични, наред с други неща. Започва да звучи познато?
Имайки предвид казаното, има три уникални качества на младите работници, които представляват истински предизвикателства пред техните мениджъри, просто защото изглежда са в противоречие с типичната офисна норма. Разбирането на тези качества и справянето с тях не само ще улесни живота на мениджърите им, но също така ще помогне да се направят Millennials по-продуктивни.
1. Питайки "Защо?"
Представете това: Два директни доклада - един от ген Ксер и другият от хилядолетия - се срещат с шефа си. Шефът представя проект и дава малко конкретики. Какво се случва след това? Според моя опит служителят на Gen X казва „да“, без да поставя под въпрос процеса на вземане на решение на мениджъра или предлагания подход (планирайки да го разбера, докато върви). Скорошният град обаче иска да разбере „защо“, преди да се захване на работа, и след това възниква куп въпроси.
Този контраст може да направи хилядолетието да изглежда неуважително или като познаване на всичко. Но това не е така. Основни събития като Уудсток и Координационния комитет за ненасилие на ученици (SNCC), Виетнамската война, Движението за граждански права, Сексуалната революция и Студената война имаха дълбоки последици за родителите на Millennials и насърчаваха любознателни деца, които често бяха питани за тяхното мнение.
Често най-добрият подход е да контекстуализирате решенията си - за всичките си служители. Като за начало никога не знаете кога могат да имат добри предложения или информация. Освен това, включването на вашите служители във вашето вземане на решения ще им помогне да мислят чрез собствения си принос и проекти в светлината на по-голямата картина на компанията.
Свързано : 3 неща, които да кажете на вашия екип вместо „Защото казах така“
2. Завиждане на старт културата
Традиционните работни места процъфтяват по структура. Далеч по-малко бумери са дошли при мен, за да обсъдят желание да се преместят отвъд кабините си, отколкото някои от по-младите им колеги. Открих, че служителите преди хилядолетието, докато със сигурност мечтаят толкова много, колкото и всяко друго поколение, което го удря богато и живее в луксозен живот, са сравнително по-спокойни с високи стени на кабинки. Със сигурност, пинг-понг таблиците, неограничените дни за почивка и възможността да зададете свой собствен график са сравнително скорошни допълнения към културата на работното място.
Когато мислите за Millennials, може да помислите за „стартъпи“. Отвъд безплатните закуски и сините дънки, стартъпите могат да бъдат по-малки, да предприемат цялостен подход и да позволят на хората с по-малък опит да експериментират с по-престижни роли. Милениалите не трябва да чакат толкова дълго, колкото да бъдат директор на отдел и да управляват екип, защото стълбата е по-къса, кривата на обучение е по-висока, а постигането на статус и въздействие е много по-бързо. Това дава възможност на персонала да се почувства по-въздействащ и да види как допринася за мисията на компанията.
Вашите служители имат ли дял в компанията? Не акциите на акциите от тип залог - макар че и това работи - но бих предложил да се даде възможност на всички. Според моя опит Millennials искат да притежават проект, да стартират с него и да направят реална, измерима разлика.
3. Желаеща обратна връзка (рано и често)
Като хилядолетие обичам да генерирам идеи, да разглобявам част от моя план и след това да получавам обратна връзка от моя мениджър. Против природата ми е да направя нещо методично (и търпеливо!) И след това да му представя един краен, излъскан продукт. Защо? Защото отчаяно искам да получа обратна връзка (ОК, също и похвала), заедно с мотивацията - и така мога да интегрирам тази обратна връзка в крайния продукт.
Работя най-добре с този цикъл на прототипиране, получаване на обратна връзка и повтаряне. Обичам да работя независимо, но също така искам да се регистрирам, за да съм сигурен, че съм на път.
Моят ръководител постига баланс за съвместно управление и предоставяне на автономия. Той знае, че реагирам по-добре на треньор, отколкото на режисьор. Така че, вместо да кажете на служителите си да го „разберат“ и да се върнат с краен продукт, помислете за изграждането на допълнителни сесии за мозъчна атака и обратна връзка.
Днешните по-млади работници са тук, за да останат. И ако успеете да се включите в пазара на таланти на хилядолетията (който, разбира се, е масов), вашата компания ще има сериозно конкурентно предимство. Ако желаете да бъдете гъвкави и подкрепящи, ще бъдете изумени от това, което ще постигнат вашите хилядолетни служители.
