Когато започнах първата си мениджърска роля, мисловният ми образ какъв трябва да бъде мениджърът беше на трезв професионалист, облечен в официално бизнес облекло. В стремежа си да преживея този образ, носех високи токчета всеки ден и скривах естествената си усмивка под сериозно, замислено изражение.
Бързо разбрах, че обувките и намръщението не ме правят по-добър мениджър - всъщност, като не бях себе си, затруднявах изграждането на връзка с новите си доклади.
Сега, 10 години по-късно, подкрепям няколко колеги, когато преминават в първите си мениджърски роли. Работейки над техните предизвикателства, разбрах, че всеки има предварително създадени идеи за това какво трябва да бъде и да прави шеф и че тези идеи могат да направят дори и най-добронамерения индивид.
Ето пет от най-честите предположения, които новите мениджъри трябва да оспорват:
1. „Трябва да бъда повече“
Както научих в моя опит, принуждавайки се да бъдеш човек, когото не си, не е просто загуба на усилия, а е контрапродуктивно. Ако не ви е приятно да сте автентични, хората около вас също ще се откажат да се отворят пред вас за техните идеи и борби. Поставянето на фронт също затруднява да покажете на отчетите си, че наистина се грижите за тях - а хората да знаят, че ви интересуват, е от съществено значение.
Можете да бъдете тихи и интровертни, изходящи и пестеливи или каквото и да е между тях и все пак да бъдете страхотен мениджър. По-важно е да разберете ролята си и да донесете истинското си Аз, отколкото да действате, да говорите или да се чувствате по определен начин.
2. „Ако моите доклади не ме харесват, направих нещо нередно“
Наскоро трябваше да кажа на един от служителите си, че проект, по който е работила, не отговаря на очакванията. Имах нужда от нея, за да направи големи подобрения бързо и за около 24 часа тя беше много разочарована от мен.
Не беше удобно - исках да се свържа с нея, да омаловажа проблемите и да я уверя, че всичко ще е наред. Но, знаех, че тя трябва да се почувства оправомощена да завърти проекта, така че спазвах дистанцията си. Когато тя достави крайния продукт, ние не само бяхме доволни от промените, но разбрахме, че опитът действително укрепи връзката ни.
Ако се грижите за докладите си колкото е необходимо, ще искате да ви харесват - през цялото време.
Не забравяйте обаче, че вашият основен приоритет като техния мениджър не е да се харесвате, а по-скоро да осигурите подкрепа, насоки и обратна връзка, които ще им помогнат да се развиват. Това не означава, че не сте инвестирани в тяхното щастие или дори, че не можете да им бъдете приятел - много от моите настоящи и бивши служители и мениджъри са станали ценени приятели. Това просто означава, че мислите повече за тяхното дългосрочно, отколкото за краткосрочно щастие. Приятелствата се развиват и укрепват заради тежките разговори, а не въпреки тях.
3. „Мениджърите казват на хората какво да правят“
Ако сте нов мениджър, има вероятност наскоро да сте много успешен индивидуален сътрудник. Като служител сте разработили процеси, навици и трикове, които са работили добре за вас - и като мениджър ще се почувствате принудени да насаждате същите навици във вашите отчети.
Но микроманипулацията на техните дейности ще ограничи тяхната креативност и ниво на инвестиции в работата им. Виждах как мениджърите буквално изсмукват живота на екипите, като отделят всяка електронна таблица, имейл и дневен ред.
Вашата работа не е да казвате на докладите си какво да правите, а да ги подкрепяте в постигането на цели, които сте си поставили заедно. Вместо да ги инструктирате за тактиката, отделете време да говорите за това какво трябва да постигнат до края на седмицата, месеца или тримесечието и за каква подкрепа се нуждаете от вас, за да стигнете до там. И след това се отдръпнете и нека да притежават процеса.
4. "Колкото по-старши сте, толкова повече кредити трябва да получите"
Една от по-трудните професионални връзки, в които се ориентирах, беше с ръководител, който се отнасяше с мен като с конкурент. От време на време той насочи вниманието към постиженията ми и към собствените си, като третира успеха ми като заплаха, а не като споделена победа за нашия екип.
Това, което той не успя да интернализира, беше принцип, който сега затвърждавам във всеки нов мениджър, с който работя: Постиженията на вашите отчети са вашите постижения. Вашата работа е да излезете от светлината на прожекторите и да ги оставите да блестят.
Насърчете ги да споделят своите печалби с компанията, независимо дали в имейл или в многофункционална презентация. Уведомете собствения си шеф да разбере кога правят нещо велико. Кариерата и моралът им ще се покачат - и те ще вдигнат вас и вашия екип заедно с тях.
5. „Вече съм добър в предоставянето и получаването на обратна информация“
Когато питам нови мениджъри дали обменят обратна връзка със своите доклади, отговорът обикновено е уверено „да“. Но тогава откривам, че трябва да копая по-дълбоко. Често научавам, че те не формират обратна връзка като обратна връзка - погребват я под неясни запитвания и тактически проверки на проекти. Или разглеждат конструктивната критика като еднопосочно начинание, дават я и не я канят, или обратното.
Обратната връзка трябва да бъде пряка, конкретна и изпълнима - и, разбира се, тя трябва да идва от добро място. Вашата задача е да помогнете на служителите си да видят как влияят на екипа и да ги упълномощите да решават продуктивно продуктивно. И ако искате техният принос, както повечето нови мениджъри наистина правят, не е достатъчно само да го поискате. Трябва да отворите разговора и да го моделирате за тях.
Всичко в управлението - да бъде автентично, да се чувствате удобно да не бъдете харесвани, да предавате контрола и светлината на прожекторите - отнема ежедневна работа, дори и след десетилетия практика. Но ако сте нов мениджър, надявам се да продължите. Изграждането на взаимоотношения с вашите отчети и помагането им да процъфтяват, ще бъде едно от най-полезните и въздействащи неща, които ще направите в кариерата си.
