Като мениджър свиренето на фаворити е меч с две остриета.
От една страна, играта на любими може да бъде необходима стратегия за управление. Равномерно раздаване на възможности в целия план, независимо от индивидуалното представяне, би било подобно на учител, който назначава всички в клас със същия клас, без значение какво са спечелили наистина. Той показва, че всички са равни - и обезкуражава най-добрите изпълнители да положат най-добрите усилия, докато предаде на бедните изпълнители, които одобрявате от тяхната подпартийна работа.
В същото време очевидно и постоянно да се предпочитате някои служители пред други може да бъде голям убиец на морала. Според Борда за защита на системите за заслуги служителите, които смятат, че шефът им проявява фаворизъм, са по-малко ангажирани и е по-вероятно да обмислят да търсят другаде друга работа.
Ключът се крие в добрата комуникация, отделянето на вашите лични чувства от професионалните ви отговорности и награждаването на най-добрите изпълнители с основни задачи, като същевременно помагате на борещите се членове на екипа да достигнат своя потенциал.
Ако се притеснявате, че може да играете фаворити в ущърб на вас и вашия екип, започнете като си задавате тези три въпроса:
Обяснявате ли ясно решенията си за възлагане?
Ако делегирате проект, който изисква остри аналитични умения, има идеален смисъл да го предоставите на един от най-добрите си служители - който има опит с доказан успех, що се отнася до аналитичното мислене.
Но ако другите ви служители не знаят причината за вашия избор - и вместо това, приемете, че делегирате на този човек, просто защото го харесвате или най-добре - може да срещнете проблеми.
Може да не е разумно да обяснявате всеки ваш ход, но ако подозирате, че дадено решение може да се натъкне на фаворитизъм, е добра идея да споменете проекта по време на среща на екип: „Просто, за да знаят всички, поставих Алекс на ръководител на вземайки някои ключови решения относно нашия план за продажби за следващото тримесечие, тъй като през последните няколко месеца той постоянно надвишава квотите си за продажби и има много знания, които да представи на масата. "
В този бърз отказ от отговорност вие обяснихте причината за вашето решение - както и намекнете за това какво може да направят други служители, за да получат подобна задача.
Прекарвате ли нечестно количество време с избрани служители?
Естествено е, че ще бъдете привлечени към някои служители пред други. Това може да е особено вярно с вашите топ изпълнители. Тъй като най-вероятно ще им възложите специални проекти въз основа на предишното им представяне и примерни умения, ще искате това допълнително време да прегледате как протича работата, да се уверите, че те успяват и да отговорите на всички въпроси, които имат.
Но внимавайте какво предава това на другите членове на екипа. Ако непрекъснато провеждате импровизирани разговори един на един с някои хора, но не успеете да насрочите всяко време с други, може да има фаворитизъм в играта.
Може да не успеете да разделите времето си напълно равномерно, но е важно да отделите качествено време с всеки служител от вашия екип - обсъждайки цели, силни страни и области за подобрение.
Помагате ли на вашите ниски изпълнители да определят цели?
Едно е да давате специални задачи на служители, които ги заслужават. Но друго е да откажете да давате такива задачи на нископоставени изпълнители, защото те не ги заслужават - поне, ако не правите нищо, за да им помогнете да стигнат там, където трябва да бъдат.
Можете да го направите като част от срещите, които трябва да провеждате с всеки член на вашия екип. Например, опитайте да попитате: „Има ли нещо, което бихте искали да направите повече или по-малко?“ Или „Какво виждате да правите в екипа след шест месеца?“
Може да откриете, че някои от членовете на вашия екип искат онези специални проекти, на които сте давали най-добрите си изпълнители. И ако не им възлагате тези проекти, вероятно има причина. Но за да избегнете да играете фаворити, трябва да поставите топката в съда им, като им помагате да си поставят цели, които могат да ги доведат до мястото, на което искат да бъдат (и да получите задачите, на които искат да работят).
Както виждате, играта на любими в умереност е добре - стига да се основава на заслуги, а не на лични чувства. Трябва да се има предвид обаче, че целта ви като мениджър трябва да бъде да стигнете всички ваши служители до този статус на любимите служители; до момента, в който всички се чувстват предизвикателни, развълнувани от работата си и напълно използвани като ценен член на вашия екип.
