Били ли сте някога да сте седяли на среща и да слушате, докато разговорът обикаляше наоколо и наоколо в кръгове? Това е разочароващо преживяване - и това понякога води до погрешното заключение, че дискусията е пречка за действие. Говоренето всъщност е критично важно за доброто вземане на решения в организациите, но трябва да го направите правилно.
Ето защо дискусиите се „забиват“ - и какво можете да направите по въпроса.
Какво наистина става тук?
Разговорите често вървят в кръгове, когато всеки отстоява собственото си мнение. Уловката? През повечето време хората не знаят за какво са несъгласни! Обикновено има неразбиране някъде, но всички са приели, че неразбирането всъщност е разлика в мненията. Ключът, следователно, е да намерите недоразумението и да изкарате всички на една и съща страница.
За да направите това, трябва да разберете малко как работят нашите умове. Мозъците ни приемат неутрални факти и чрез подсъзнателен, светкавично бърз процес им придават смисъл и формират убеждения за тях. Тези вярвания обикновено са това, което излиза от устата ни, когато обсъждаме фактите.
Нека върнем това към началото: Всеки ден ни бомбардират информация - гледки, звуци, миризми, думи, цветове и други са навсякъде около нас и несъзнателно избираме и избираме какво да вземем, докато филтрираме всичко, което сме намерете маловажно. Това е първата стъпка на онова, което психологът Крис Аргирис нарече „Стълбата на извода“.
С любезното съдействие на Питър Сендж, „Петата дисциплина“
След като подберем нашите данни, ние му придаваме значението, което ни диктува личният ни опит и култура, правим заключения и това се превръща в „вяра“. Това е етапът на стълбата, на която всички се забиваме от време на време - и това е етапът, на който се намират всички, когато разговор върви в кръгове.
Какво можете да направите за това?
Всичко е добре и добре да разберете този феномен, но да вдигнете ръка на среща и да помолите всички да вървят обратно по стълбата си за заключение, вероятно няма да е много полезно. И така, как можете ефективно да придвижите разговора напред?
Според д-р Рей Люхтефелд, доктор на науките, организационен консултант и професор по мениджмънт в Университета в Централен Мисури, вие молите хората да обяснят разсъжденията им - понякога се свежда до определението на дума, която използват.
За да илюстрира това, той разказва истинска история за двама свои ученици, които са били в конфликт помежду си, „Джо“ и „Сали“. Сали даваше на Джо лоши оценки в час, така че Люхтефелд седна с двамата и попита Сали защо оцени Джо лошо. „Не прилагаме това, което учим в час“, отговори тя. Джо настояваше, че той наистина прилага това, което научаваше в час. "Той имаше предвид, че прави връзки в бизнеса на баща си", каза Люектефелд. Но Сали имаше предвид, че не го прилага там в класната стая. „Прилагането“ означаваше различни неща за всеки от тях “, научи Люхтефелд - и всичко това, защото той ги предизвика да опишат различията си, а не да продължава да се бори безрезултатно.
С други думи, Люхтефелд знае, че силата се състои в разкриването на истинските области на несъгласие - мълчаливите предположения или заключения, които всяка страна прави. „Трябва да стигнете до нещо, което всеки може да наблюдава и да се съгласи. Ще се върнете към пряко наблюдаваните данни “, казва той. И това е отговорът: Ключът към намесата като професионалист и връщането на разговора е да зададете въпроси за това какви данни използват вашите колеги, за да стигнат до своите заключения.
За друг пример, да кажем, че на вашия екип е поставена задача да докладва набор от оперативни показатели на изпълнителния директор, а вие сте на среща, обсъждаща как да събере необходимите данни от други отдели. Вашият колега Стив казва: „Просто трябва да кажем на ръководителите на всички отдели, че имаме нужда от тези данни от тях за изпълнителния директор.“
Друг колега, Валери, казва: „Опитахме това преди, мениджърите никога не реагират.“
„Не сме опитвали това преди - не знаете какво ще правят!“, Казва Стив.
Валери отговаря „Да, имаме! Опитахме го с проект, който направихме миналата пролет. Никога не сме чували нищо обратно. Трябва да намерим различен начин да вземем нужните номера. “
Това продължава няколко минути.
Тогава стъпвате и казвате: „Стив, не съм сигурен, че знам какво точно предлагаш. Можете ли да ми кажете как трябва да продължим да получаваме данните? “
Стив обяснява, че иска да се срещне лице в лице с всеки мениджър, за да опише какви данни са необходими. Забелязвате зловещ поглед на лицето на Валери. Казвате „Валери, разбирам, че в миналото сте имали проблеми със събирането на данни от други отдели. Как се занимавахте с това преди? “
Валери въздъхва: „Е, в миналото никога не сме се срещали лице в лице с мениджърите. Изпратихме им имейли и поискахме данните. “
„Изобщо не предполагам, “ казва Стив, „искам да се срещна с тях и да обясня от какво се нуждаем.“
Готово! Валери реагираше на нещо различно от това, което предлагаше Стив, но и двамата предположиха, че обсъждат едно и също нещо. С влизането и моленето на всеки човек да бъде по-конкретен, вие успяхте да намерите истинското прекъсване и да настроите разговора отново на път.
„Прекъсването на връзката“ не винаги се появява само след един въпрос, така че продължавайте да молите за разяснения. Слушайте внимателно отговорите, задайте още въпроси и повторете, ако е необходимо. Повярвай ми, отвън изглежда, че си най-мъдрият човек в стаята, но това е просто малко разбиране на груповата психика!
Искате ли да направите още по-положително въздействие? Запомнете този процес, преди разговорът да излезе на разстояние. Когато заявявате своите данни или мнение, бъдете максимално ясни за заключенията, които правите. Бъдете наясно с вашите предположения и ги разгласете, когато е подходящо. Професорът на Люектефелд в аспирантура Даяна Маклайн Смит каза, че ако разговор върви в кръг, това означава, че всички стоят на върха на стълбата си за извод и викат един на друг. Сега знаете как да им помогнете.
