Добре дошли обратно, Cathie Black!
Преди две седмици ви запознахме с Cathie като ваш виртуален наставник в кариерата. Бързо опресняване: Cathie беше един от първите женски магнати в медийната индустрия - тя беше председател и президент на списанията Hearst (помислете Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar и O, списание Oprah ), както и президент и издател на USA Today.
И всяка друга седмица ние ще седим с Cathie и ще ви дадем практичните й съвети за преследване на страстите ви, за успех в мисленето, за напредване в работата и за създаване на кариера и живот на вашите мечти.
Днес разговаряме с Cathie за управлението на всички неща: нейната първа управленска роля, най-трудното й и наученото от коравите шефове (веднъж тя докладваше на Рупърт Мърдок). Ако сте мениджър или се стремите някой ден да бъдете такъв, прочетете няколко важни урока.
Каква беше първата ви ръководна позиция?
Когато бях на 28, станах мениджър на рекламата за новото феминистко списание на Глория Щайнем, г-жа . Това беше кръщение чрез огън. Имахме малък екип за продажби на реклами, всички от които бяха на моята възраст, а половината от тях смятаха, че трябва да бъдат избрани за мениджър.
Нашето предизвикателство беше да убедим националните рекламодатели, че пазарът на жените избухва и читателите купуват собствени коли и апартаменти, отиват на ваканции и да, купуват дрехи, храна и козметични продукти. Това беше наистина трудна разпродажба. Маркетолозите бяха скептично настроени - или дори откровено против - свързвайки се с всичко, свързано с женското движение.
Знаех малко за управлението на млади, неопитни продавачи на реклами и допуснах много грешки. Най-вече като съм прекалено взискателен, не слушам достатъчно техните притеснения и като мисля, че подходът ми (много практичен) е единственият модел. Но след време направихме голям пробив с нашите рекламодатели, което засили настроението ни и станахме екип, а не само шест независими самотници. Научих се как да водя с пример, да ги насърчавам и вдъхновявам, да им давам място и да печеля уважението им.
В ретроспекция това беше огромно обучение за мен и докато се усъвършенствах като мениджър, увереността ми нарастваше, както и приходите от реклама, от които списанието скъпо се нуждаеше. Понякога ученето, като направя само и намирането на ментор, който да ме води през грубите лепенки, беше по-добро от всеки курс, който бих могъл да предприема.
Коя беше най-трудната ти управленска позиция?
Това е лесно - да бъдете назначен за президент и издател на USA Today , огромен стартъп в публично държана компания. За пръв път една жена беше обявена за издател на вестник с такъв размер. Имах много по-възрастен човек, който отказва да ми докладва, рекламният екип, който наследих, беше в най-добрия случай на ниво С, анализаторите от Уолстрийт го обрекоха от самото начало, а медийното отразяване беше почти универсално отрицателно.
Веднага наех хора, които знаех да поемат висшите роли на ключови пазари, тъй като почувствах, че могат да се движат по-бързо, за да убедя рекламодателите, че този вестник ще има огромен успех. Подобно на г-жа , това беше огромно предизвикателство, но винаги мислех, че си заслужава риска. Продадохме USA Today със страст, решена да докаже грешките на скептиците. Тъй като рекламата започна да идва, отразяването на печата се превърна в положително и тиражът скочи. Така беше и нашата вяра, че можем да успеем. И като никога не приемахме „не“ за отговор, като отивахме до топ производителя при клиенти от всеки град и просто се насочихме напред на всеки завой, започнахме да постигаме истински напредък. И инерцията започна да се изгражда.
Ето как се сблъсквате с наистина трудни предизвикателства: Вие оценявате възможните резултати, намирате човека, който може да каже „да“ и има правомощието да взема решения, изграждате екип на А и продължавате да го правите!
Как бихте описали вашия стил на управление сега и как той се промени през годините?
Промених се много. Винаги съм бил решителен, но сега съм по-добър слушател, чувам хората и ги пускам да участват по-пълноценно. В началото бях микро-мениджър, но сега делегирам отговорност, позволявайки на хората да вършат най-добрата си работа без постоянна намеса. Труден ли съм? Да, когато трябва да бъда, но винаги съм справедлив.
Част от това да бъдеш мениджър взимаш трудни решения за хората и за бизнеса. Кои са някои от най-трудните решения, които сте взели?
Научих това от бивш КОО - единственото, за което съжалявате за трудно решение, е, че не сте го направили по-рано. И това е толкова вярно. За мен това включваше съкращаване на персонала, затваряне на неизпълнени списания, намаляване на бюджетите и освобождаване от нископоставени изпълнители. Трябва да поставите ресурсите си там, където те ще имат най-обещаващата нагоре. Но винаги бъдете честни и щедри, когато е възможно.
Вие сте докладвали на някои трудни мениджъри - Рупърт Мърдок, за един. Какво научихте от строгите мениджъри?
Те са неумолими в преследването на целите си. С наистина труден шеф трябва да бъдете безстрашен и да отстоявате това, в което вярвате. Те откриват слабост, ако не проектирате доверие. Знайте своите номера отвътре и отвън.
Кой е най-добрият съвет за управление, който някога сте получавали?
Не приемайте нищо. Надеждата не е стратегия. Наемете екип от A - защото B наема C и не можете да управлявате бизнес с B и C. И ако не харесвате това, което правите, променете го.
И какви съвети за управление давате на жените сега?
Решете какво точно искате и колко далеч искате да отидете, и знайте, че можете да го имате всичко - просто не всички едновременно! И тези отговори се разгръщат с течение на времето. Но е необходимо мислене и работа, за да начертаете пътя си. Най-вече, водете най-добрия си живот. И само вие можете да знаете какво е това. И когато не ви е приятно, пренасочете.
