Имате служител, който обича да пристъпва към чинията. Той анализира ситуациите и винаги има идеи за следващи стъпки.
Звучи доста идеално - и е така - освен ако подходът на вашия служител редовно не изисква някакво (основно) ощипване.
В предишна роля бях отговорен за управлението на доброволците - включително някой, който, въпреки най-добрите намерения, често предлагаше планове за действие, достойни за отслабване. Джулия (не е истинското й име) би могла да твърди, че трябва да се придържаме към неуспешни стратегии, за да видим дали приливът ще се обърне; приложете същата идея в разнообразен диапазон от ситуации, защото тя работи еднократно; или да се сблъскате с някой, който е отговорил по-добре на дипломацията, за да бъде прям. И понеже се грижеше за работата, тя се чувстваше силно да следва инстинктите си.
Уникалното в това да бъдеш мениджър на доброволци е, че не можеш просто да кажеш: „Това не е начинът, по който се прави тук.” В крайна сметка вие работите с хора, които даряват времето си. Така че, трябва да намерите начин да ги насочите към успешен резултат, без да бъдете ръководител на задачи.
Въз основа на този опит ето тристепенен план за всеки, който трябва да управлява мотивиран човек, който иска да поеме инициатива, но би могъл да използва някои (или много) пренасочване:
Стъпка 1: Проверете себе си
Един от ключовете за успешното делегиране е знанието, че различният начин не е непременно по-лош начин. По същия начин, когато отговаряте на предложенията на вашите служители, не забравяйте, че мисленето: „Хм, не така ще се справя“, не е същото като „Това определено няма да работи“.
Експертът по мениджмънт Джак Уелч написа страхотна статия за моменти, когато наистина е полезно даден надзорен орган да бъде хипер-замесен, например, когато той има съществуващи взаимоотношения с клиенти или е единственият човек, който преди е срещал подобна ситуация. Така че, ако сте работили с Матю от години и знаете, че той е типът клиент, който не се справя добре с промяната на посоката, тогава сте прави да се притеснявате за (и натискате отново) за плана на служителя си за смяна на предавки по средата на проекта.
Ако обаче инстинктът й да изпробва нова платформа се основава на обширни проучвания и колебанието ви е, че не сте толкова запознати с нея, отделете момент, за да я чуете наистина. Ако се съпротивите на всичко, което тя донесе на масата, вашият служител ще ви помисли, че сте здраво свързан с това, че не подкрепяте нито едно от нейните предложения. Ако я оставите да следва инстинктите й през известно време, няма да изглежда толкова сурово, когато изключите идеи, за които знаете, че няма да работят.
Стъпка 2: Помогнете на отделната й мотивация от целите
Когато плановете на Джулия бяха далеч от базата, често това беше, защото тя беше съсредоточена върху това, което я движи, за разлика от това, което искаше да постигне. Например, може би една стратегия е работила за някой друг и тя е била съсредоточена върху желанието да се чувства еднакво успешно (за разлика от уникалните ограничения на съществуващия проект).
Пускането на гласа на чувствата й (а понякога и на неудовлетвореност) към работата беше голяма част от разграничаването им от плана, който се движеше напред. Когато бих казал: „Мога да ви кажа, че наистина сте вложили много време и усилия“ или „Чувам, че сте готови да постигнете успеха на“, тя би го използвала като точка за прескачане обсъдете защо тя подхожда към определен проект по определен начин.
Ако прескочите тази стъпка, вашият служител може да се противопостави на пренасочването, тъй като докато адресирате резултатите, вие не се справяте с неговите конкретни проблеми. Дайте му няколко минути, за да сподели защо се бори за един подход. По този начин той знае, че работата му към днешна дата не остава незабелязана - и ще бъде по-готов да го пусне при нужда.
На следващо място, насочете дискусията, като зададете въпрос, който работи назад от вашите цели. (Звучи така: „Нашата целева дата на стартиране е X, което означава, че ще ни трябва етап първи, завършен от Y. Как можем да направим това да се случи?“) Ако му кажете да ускори първия етап, пренасочването идва изцяло от вас, Ако му помогнете да се съсредоточи върху резултатите и му оставите мозъчна атака с целите на върха на ума си, той може да успее да види какво трябва да промени за себе си.
Стъпка 3: Обяснете как избирате пътя за движение напред
Понякога вие и вашият служител все още няма да видите очи в очи. Тя все още ще бъде убедена, че подходът й има идеален смисъл, а вие пак ще видите червени знамена и ще мислите, че е важно вместо това да го направите.
В този момент е полезно да споделите някои конкретни причини, поради които бихте искали тя да промени стратегиите. Разбира се, може би няма смисъл да я пускате по всяка причина защо, но със сигурност можете да й кажете нещо. Защо мислите, че подходът ви ще работи по-добре? Защо смятате, че е важно тя да приема вашите предложения? Това е чудесно време да включите числа, статистика и анекдоти от предишни преживявания (това е класическа възможност „шоу, не казвай“).
Когато отговорите на нейния анализ на ситуацията, като я пуснете в мислите си, вие изграждате взаимно доверие. Освен това подсилвате идеята, че се застъпвате за различен начин, защото искате да я видите да успее - а не защото сте на път с електричество. Да не говорим, споделянето на това как сте стигнали до вашата оценка може да ви помогне да информирате бъдещите разговори, така че двамата ще се надяваме на по-подобна страница следващия път.
Добре е, че служителите ви имат различни идеи и перспективи: Това ще предпази отдела ви от застой. Но ако някой има извън седмица (или тримесечие), опитайте съветите по-горе, за да го приведете в съответствие с организационните цели и да му помогнете да се върне на път.
